兩度傳出延緩開業(yè)的消息后，位處上海新天地的康萊德酒店最終確認將被轉(zhuǎn)手。

　　何琳說，在聽到第一次延緩開業(yè)的消息時，她急得跳了起來，在第一時間給對方打了求證電話。但這一次，她已經(jīng)能平靜接受了。

　　康萊德是希爾頓集團麾下奢華酒店品牌。按照2008年底開業(yè)的計劃，康萊德提前4個月便開始招兵買馬。從未有酒店從業(yè)經(jīng)驗、已經(jīng)失業(yè)在家半年的何琳便是在這次招聘中被康萊德錄取了。何琳曾經(jīng)相信美夢成真，“那可是希爾頓啊，既專業(yè)又高端的希爾頓�！辈涣�，3周后，延緩開業(yè)的消息傳來，對方在電話里安慰她，“再等一等”。此后，同樣的話又被復(fù)述了幾遍，直到酒店轉(zhuǎn)手的消息傳來。

　　和康萊德一起被轉(zhuǎn)手的還有朱美拉酒店—另一個位于新天地的超豪華酒店項目。從2008年7月開始，該酒店便一直處于“開業(yè)在即”的狀態(tài)中，直到最終傳來轉(zhuǎn)手的消息。

　　“朱美拉”只是民間的說法，這兩幢外立面以中國古代窗欞作為設(shè)計靈感的建筑有一個官方名字：尊雅漢唐新天地。它是尊雅集團中國業(yè)務(wù)的籌備人陸達維的得意之作。在決定進入中國的時候，尊雅曾與多家業(yè)主談判，最后選擇了與上海禮興酒店有限公司合作。后者是瑞安集團與上海酒店投資發(fā)展有限公司合資成立的公司，漢唐新天地的兩幢建筑的承建方正是瑞安集團。

　　尊雅集團因其全球最奢侈酒店—阿拉伯塔酒店(Burj Al Arab，即帆船酒店)聞名于世。除了帆船的外觀之外，尊雅漢唐新天地幾乎移植了“帆船酒店”的所有奢侈元素：尊雅漢唐新天地共設(shè)有309套客房，客房中套房和別墅占到了房間總數(shù)的15%；別墅從第4層的位置開始，落地的水晶禮堂和人造瀑布也設(shè)在此處在這里，一切奢侈的夢想皆有可能，絕不對客人說NO。

　　“作為全上海最貴的酒店，它會名副其實。”當時，陸達維對此的預(yù)計是，相比四季酒店和波特曼麗嘉酒店，尊雅漢唐新天地的房價將至少高出15%至20%。

　　在等待康萊德開業(yè)的過程中，何琳一直在嘗試著去別的酒店應(yīng)聘。結(jié)果，那些酒店不是陷入困境就是停工歇業(yè)。

　　全球高端酒店現(xiàn)在都不好過，萬豪酒店虧損1000萬美元；雅高的凈利潤銳減了34.9%；一些新開業(yè)的高端酒店更是經(jīng)營慘淡�！�523間客房，一天入住的僅有19間�！比A美酒店顧問有限公司首席管理專家趙煥焱說。

　　上海旅游事業(yè)委員會提供的數(shù)據(jù)顯示，入住率的下跌是從2008年8月開始的，單月入境旅游者人數(shù)只有20萬人次。受此影響，各大酒店的平均入住率下跌到54.6%，是20年來的最低。

　　兩個月來，不斷有業(yè)主到戴德梁行尋求幫助。酒店管理部董事曹念國試圖努力讓這些憤怒的業(yè)主冷靜下來—他們中的一些人擔(dān)心管理方的不作為會讓酒店陷入更深的困境。“離婚”在他們看來是一個不得不做的選擇。就在2009年2月，上海延安路的龍之夢麗晶大酒店和浦東新區(qū)的興榮豪廷大酒店傳出解約事件。出于資金鏈的考慮，兩家業(yè)主都提前結(jié)束了執(zhí)行不到半年的管理合約，而親自上陣管理酒店。

　　可他們又能怎樣？

　　毫無意外的，這一次，幾乎所有的酒店都在第一時間采取了降價措施。香格里拉“買二送一”地搞起促銷；雅高在全球的酒店客房推出優(yōu)惠價格，一些酒店甚至喊出半價銷售的口號。但很快它們發(fā)現(xiàn)成效甚微。麗思卡爾頓中國區(qū)副總裁、波特曼麗嘉總經(jīng)理博瑞恩沮喪地回憶道，11月便明顯感覺到客源減少，“大約少了30%到50%”。整個行業(yè)也大抵如此。2008年11月開始，上海高端酒店的房價下跌20%到30%。與此同時，酒店的入住率不升反降。

　　在酒店高管們擅長玩的杠桿游戲中，入住率向來是一個重要的指標—為了實現(xiàn)利潤最大化，如果入住率接近80%，則意味著酒店必須調(diào)高房價，減少入住率，從而在減少損耗、縮減運營成本的同時提高每間可出租客房的收入；反之，如果入住率跌破60%，酒店則必須降價，以拉高入住率，從而提高整體收入。在市場環(huán)境不錯時，這一策略運轉(zhuǎn)有效。因為當時需求旺盛，大家都能保證利潤率。

　　令事情變得更加復(fù)雜的是，為了既不承擔(dān)主動錯誤決策的后果，也不做經(jīng)營虧損買單的冤大頭，一些酒店業(yè)主一會兒要過細地管理酒店，一會兒又放權(quán)，態(tài)度搖擺不定。而他們對酒店提出的一些指令和意見，有時甚至是相互矛盾的。

　　比如，酒店業(yè)主總是抱怨降價的幅度還不夠有力，“降100元不行就降200元，直到有人入住為止”。大多數(shù)的酒店都是業(yè)主借貸投資建設(shè)的。在還款壓力之下，他們不能容忍有房間空著，這意味著有錢也不賺。不過這種指令卻讓酒店管理方難以接受。一位酒店集團管理高層說，毫無限度地降價會催毀一切。他反問道，業(yè)主有沒有想過，房價一旦跌破極限，酒店品牌走下神壇，此后還怎么再次走上去？

　　類似的爭執(zhí)、疑問頻繁出現(xiàn)，最終升級為類似龍之夢麗晶的黯然分手。仲量聯(lián)行酒店管理集團中國區(qū)高級副總裁吳嘉保稱，原因很多，但很關(guān)鍵的一點是，“雙方關(guān)注的賬本不同”。

　　大多數(shù)的業(yè)主與管理方采用聘用制的合作方式：業(yè)>>主出錢出物，管理方輸出管理。作為回報，管理方收取一定的管理費用。它包括，占營業(yè)總收入2%到3%的基本管理費、占營業(yè)利潤額8%的獎勵管理費用，以及不菲的系統(tǒng)管理費用—如果有客戶通過酒店管理集團的訂房系統(tǒng)入住酒店，他們還將按次收取費用�！凹悠饋�，管理方將收取營業(yè)收入的4%，旱澇保收�！辈苣顕�說。

　　在高端酒店日子好過的時候，這筆支出幾乎可以忽略不計，但一旦酒店經(jīng)營陷入困境，它便迅速成為爭端之一。

　　以一家普通五星級酒店計算，200到300間客房，投資約5億元左右，一個酒店一天運營成本18萬元，按照現(xiàn)在50%的入住率和1000元/夜的房價保守估計，每天營收15萬元左右。這意味著一個月可能虧損90萬元，而18萬元管理費用必須分文不少地支付給管理方。

　　入不敷出使得業(yè)主開始對一切進行反思，甚至酒店為客人提供的被子也成了反思對象。在翻看管理方提供的賬本時，一些業(yè)主開始發(fā)問，有沒有必要每個房間提供5套被子。

　　業(yè)主不斷施加的壓力已迫使酒店管理方考慮一系列并不情愿的選擇。他們同意增加餐飲部分，以提高酒店收入，在此之前，餐飲和住房部分的比例是4：6。不僅如此，他們還開始考慮吸引旅游客，在一些旅游、出行網(wǎng)站上打房價優(yōu)惠廣告，雖然他們?nèi)匀粓猿终f只會考慮旅游客中的高端人群。

　　大家心情都不好，分歧自然會頻繁出現(xiàn)。通常，管理方只看酒店本身的運營賬本，他們擅長從每天的經(jīng)營數(shù)據(jù)中尋找突破點。但業(yè)主在這本賬本之外還要再算一筆賬—他們還需要平衡酒店當初的建設(shè)成本、融資成本與酒店現(xiàn)有經(jīng)營數(shù)據(jù)之間的關(guān)系。分歧由此產(chǎn)生。

　　這或許還不是根本原因。在歐美，酒店投資者與他們聘任的管理方至少有一點訴求是相同的：他們渴望從酒店經(jīng)營的增值部分受益。但在中國，曹念國說，自從開發(fā)商1995年尤其2000年后開始涌入酒店業(yè)，游戲便已經(jīng)變味。

　　凱悅國際酒店集團大中華區(qū)副總裁夏農(nóng)說，一些中國業(yè)主并不在意酒店經(jīng)營本身，更多時候，他們只是希望在一棟大樓貼上一個牌子，告訴大家這里有一家高端酒店。僅此而已。

　　曹念國將貼牌舉動視作某種游戲資格的獲得。在這場游戲中，投資者通常以拿地開始—以蓋酒店的名義低價取得土地，開造酒店，尋找合適的酒店品牌，然后推高同一塊地皮上建造的住宅、寫字樓甚至商場價格。