3月15日的國際消費者權(quán)益日這天，購買了東星航空有限公司(East Star Airlines Co., Ltd.， 簡稱“東星航空”)機票的旅客卻在忙著簽轉(zhuǎn)或者退票，這是因為東星航空被中國民用航空局(Civil Aviation Administration of China，簡稱“民航局”)勒令停航了。而就在兩天后，首家獲批的民營航空鷹聯(lián)航空有限公司(United Eagle Airlines Co., Ltd.，簡稱“鷹聯(lián)航空”)被四川航空集團公司收編，剛剛起步的中國民營航空業(yè)正處在風雨飄搖中。

　　或許很多人還記得不到一年前的那場豪門盛宴：2008年5月18日，包括摩根大通、美林亞洲在內(nèi)的6家世界頂級投行、5家外資銀行和多家內(nèi)資大哥級銀行的行長級人物應(yīng)東星集團總裁蘭世立之邀，齊聚江城籌劃東星航空未來上市的大計。如今， 上市成為了泡影，曾豪言 “現(xiàn)在想虧損都很難”蘭世立現(xiàn)在連出門都難了，東星航空火箭式的躍升和衰落印證了電影《無間道》里的那句臺詞：“出來混，遲早都是要還的！ “

　　對東星航空的興衰溯本求源，監(jiān)管機制的不完善、民營航空融資渠道的缺乏、航線審批的諸多限制、航油和航材的壟斷供應(yīng)等因素都折射出中國民營航空發(fā)展的道路依然艱難坎坷，但民營航空在戰(zhàn)略方向和經(jīng)營管理方面的諸多失誤也在一點點將他們推倒了懸崖邊�？纯礀|星航空的故事，在中國的經(jīng)濟生活中絕不是個例，多元化的迷局、戰(zhàn)略定位的搖擺、營銷策略的迷失將東星航空一步步拖入了泥潭，在此不妨分析一二：

　　第一：多元化是把雙刃劍。蘭世立從賣電腦起家，做過餐飲生意，最終依靠房地產(chǎn)和旅行社完成原始積累，東星航空又幫助他實現(xiàn)了“航空夢”。擁有房地產(chǎn)、旅游、航空業(yè)三大主業(yè)的東星集團同時涉足電子、酒店、交通、貿(mào)易、投資、電信等數(shù)十個行業(yè)，其戰(zhàn)線之長、跨度之大可與曾經(jīng)風光無限的南德集團、德隆集團相比。但南德集團、德隆集團的結(jié)局同樣告訴我們：多元化是一把雙刃劍，更何況東星集團同時涉足高投入、高風險的房地產(chǎn)業(yè)和航空業(yè)，當曾經(jīng)是造錢機器的房地產(chǎn)業(yè)在2008年遭遇空前危機時，蘭世立輾轉(zhuǎn)騰挪的財技無從施展，航空業(yè)的這個大窟窿再也捂不住了，于是就有了東星航空今天的停航。

　　第二：戰(zhàn)略定位的搖擺是東星航空的致命傷。東星航空籌建之初，蘭世立在赴海外考察了美國西南航空公司(Southwest Airlines)、英國維珍大西洋航空公司(Virgin Atlantic Airways Ltd.，簡稱“維珍航空”)等著名航空公司后，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)低成本航空的經(jīng)營環(huán)境并不具備。由此，蘭世立決定東星航空不能走低成本航空之路，而他的最大底氣就來自于東星國旅穩(wěn)定的客源支撐。

　　蘭世立希望東星航空通過服務(wù)和產(chǎn)品的提升來形成差異化，以此來挑戰(zhàn)骨干航空公司。他的目標就是讓東星成為中國航空公司里的“五好分子”，即“飛機性能比別人好、飛機外觀比別人好、機內(nèi)配置比別人好、服務(wù)比別人好、餐飲比別人好”，蘭世立對公司的空中客車飛機進行了大膽的改造：將座位數(shù)由緊密型單級布局148個減少至兩級布局128個，座椅全部改為真皮椅，飛機涂成扎眼的紫色。在飛機采購、機場使用成本沒有任何差異化的前提下，服務(wù)和產(chǎn)品的提升就意味著運營成本的加大，這一切要通過更高的航班收益來彌補，而東星航空寬松的座位布局意味著他們的平均座位收益必須要遠遠高于競爭對手才是合理的。

　　而蘭世立接下來的出手就讓大家看不明白了：2006年5月9日，為了配合東星19號舉行的首飛，東星國旅推出稱為“五箭齊發(fā)”的“旅游+航空”促銷產(chǎn)品：乘客購買東星任一線的單程全價機票，送免費港澳5日游。同時，其港澳、新馬及海南線路打出超低價，最低只要999元，與市場價相比，最高低了1000元。此舉一出，迎來的就是駐漢8家航空公司的聯(lián)手封殺。而在接下來的3年內(nèi)，東星航空的機隊迅速擴張到10架，他們所到之處無不掀起一波接一波的低價旋風。

　　而2007年11月22日，蘭世立再展其豪邁之風，開航武漢到香港、澳門航線，出手就是每天一班。蘭世立的“五好”策略并沒有給東星航空帶來其所希望的差異化定位和品牌價值，服務(wù)方面也是乏善可陳，與中國東方航空股份有限公司(China Eastern Airlines Corporation Limited，簡稱“東航”)、中國南方航空股份有限公司(China Southern Airlines Company Limited，簡稱“南航”)這兩家老牌基地公司在廣州、上海、深圳等骨干航線上的競爭是節(jié)節(jié)敗退，高成本、低票價的現(xiàn)實最終將東星航空帶上了不歸路。

　　第三：在營銷策略方面，由于戰(zhàn)略不清晰，東星航空的品牌也幾乎沒有定位可言；在渠道建設(shè)方面，主要通過中國民航信息網(wǎng)絡(luò)股份有限公司(TravelSky Technology Limited，簡稱“中航信”)系統(tǒng)銷售機票，這是一條看起來簡單，但實則風險極大的道路。

　　東星航空的品牌營銷幾乎都是和對蘭世立個人的炒作聯(lián)系在一起的，其傳奇般的創(chuàng)富故事、Forbes富豪榜上的�？�、超強的談判和忽悠能力、總裁語錄等等通過媒體的華麗包裝充斥著普通老百姓的耳目。但說起東星航空來，卻幾乎沒有人可以說得出他們到底好在哪里，連蘭世立極力推崇的“五好分子”也鮮見報道。戰(zhàn)略無所謂方向，品牌也就無所謂定位了�？梢哉f，蘭世立成之于忽悠，但也敗之于忽悠。

　　說到銷售渠道，東星航空雖然在湖北本地擁有龐大的旅行社銷售網(wǎng)絡(luò)，但他們從起飛之初就選擇利用中航信的系統(tǒng)分銷機票。這個渠道雖然看起來投入少，見效快，可以迅速切入到全國6000多家機票代理的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)，但這個渠道同時也被國內(nèi)主要的航空公司所依賴，價格和銷售數(shù)據(jù)的透明化以及銷售網(wǎng)絡(luò)的重復(fù)使得相對弱小的東星航空對這一渠道幾乎沒有任何的控制力度。這就不難理解為何八大航空公司在東星航空起飛之初可以輕而易舉地對他們進行封殺了，渠道的高度依賴和重復(fù)使得東星航空的渠道拓展之路走得異常艱辛。而春秋航空有限公司(Spring Airlines Company Limited，簡稱“春秋航空”)自建銷售網(wǎng)絡(luò)和分銷系統(tǒng)的成功經(jīng)驗證明了中國航空公司不依賴航信系統(tǒng)進行銷售的道路是走得通的，亞洲航空公司(AirAsia Berhad)在進入中國市場之前沒有任何銷售網(wǎng)絡(luò)，但他們依靠單一的網(wǎng)上直銷同樣可以取得80%以上的航班客座率。一向是標新立異的蘭世立在銷售渠道的建設(shè)方面走得卻是一條循規(guī)守舊的路，這條路從開始就決定了他們不會走得太遠。

　　而同為民營航空的春秋航空走得卻是一條和東星航空截然相反的道路：航空和旅游兩條主線互相依存，互為補充，絕不涉足其它產(chǎn)業(yè)使得春秋航空可以將人才和資金專注在航空、旅游領(lǐng)域；堅定不移地追求低成本道路使得春秋航空的低票價產(chǎn)品更有底氣，而這也是春秋航空建立差異化定位的關(guān)鍵所在；當十幾年前中國大多數(shù)人不知互聯(lián)網(wǎng)為何物時，春秋旅行社已經(jīng)通過專線建立了覆蓋全國的散客拼團和銷售系統(tǒng)，并進一步延伸為春秋航空分銷系統(tǒng)的核心平臺。如今春秋航空網(wǎng)站的銷售量在國內(nèi)航空公司中更是遙遙領(lǐng)先，這對于他們來說不僅僅是節(jié)省分銷成本，春秋航空更擁有了對銷售渠道強大的控制力，而這一點是任何國內(nèi)航空公司不具備的。

　　春秋航空的故事可以給我們一些啟發(fā)，融資機制和行業(yè)監(jiān)管機制方面固然有著諸多的不完善，但春秋航空的專注，堅定地追求差異化的定位依然在帶領(lǐng)他們繼續(xù)成長和壯大。(特約評論員Tommy)