春秋航空公司董事長王正華

　　在上海虹橋國際機(jī)場一座有些破舊的招待所二樓，一間十來平方米的屋子因?yàn)閿[下了辦公桌、電腦、沙發(fā)和書柜而顯得有些擁擠。很難想象，這會是一家航空公司董事長的辦公室。坐在書桌后的王正華臉色有些疲憊，“現(xiàn)在是我們最困難的時(shí)期”。作為國內(nèi)第一家高舉低成本大旗的民營航空的掌舵者，他毫不諱言公司目前的運(yùn)營狀況。在航空市場因宏觀經(jīng)濟(jì)而低迷、民營航空因脆弱而屢屢爆出危機(jī)的時(shí)刻，王正華和他的團(tuán)隊(duì)，依然執(zhí)著于低票價(jià)低成本的夢想�！拔蚁Ｍ�能夠滿足老百姓上天的愿望�！�

　　走出2平方米鐵皮屋

　　與多數(shù)科班出身的民航業(yè)高管不同，王正華是由旅游業(yè)轉(zhuǎn)型至航空業(yè)。在創(chuàng)立春秋航空有限公司(Spring Airlines Company Limited，簡稱“春秋航空”)以前，他在中國旅游業(yè)已經(jīng)頗有名氣，旗下春秋國旅已是國內(nèi)最大的國內(nèi)游旅行社，而這家旅行社的初創(chuàng)期，僅僅是一間2平方米的鐵皮屋。他在春秋國旅的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，有很多也成為日后創(chuàng)立春秋航空的借鑒。

　　1981年，時(shí)值大批知青返城尋找就業(yè)機(jī)會，當(dāng)時(shí)擔(dān)任遵義街道分管經(jīng)濟(jì)的黨委副書記王正華，為了解決街道待業(yè)青年的就業(yè)問題，計(jì)劃成立一家旅行社。在向社會發(fā)出招聘信息后，前來報(bào)名的人每人交一塊錢，共有1600人左右報(bào)名，由此獲得了1600元初創(chuàng)資金。隨后王正華又從100人中錄取了34位并組織培訓(xùn)，每個(gè)人培訓(xùn)一個(gè)月，繳納40元，又獲得了1600元左右的資金�？恐�這3000多元，春秋國旅在中山公園建了一個(gè)兩平米的小亭子，由此開始了初創(chuàng)時(shí)代。

　　由于當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)水平的限制，很少有消費(fèi)者有能力自費(fèi)旅游，因此團(tuán)隊(duì)游成為當(dāng)時(shí)其他旅行社的主要業(yè)務(wù)，市場也基本被幾家大型國營旅行社壟斷。但看到歐美市場85%以上都是散客客源，王正華一開始就將目標(biāo)瞄向了散客。這種錯(cuò)位競爭的經(jīng)營思路，也貫穿至其后來將春秋航空定位為國內(nèi)首家低成本航空。

　　另一方面，通過學(xué)習(xí)國外的經(jīng)驗(yàn)，王正華意識到以散客為主的春秋國旅要做大，必須發(fā)展強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。于是，在其他同行依舊采用手工操作預(yù)訂時(shí)，春秋國旅率先采用電腦作為業(yè)務(wù)操作的主要手段。他耗資近2000萬元、歷經(jīng)6-7年建立分社及電腦網(wǎng)絡(luò)體系。與此同時(shí)，他也通過優(yōu)厚的傭金制度來吸引中小旅行社加盟到其代理隊(duì)伍中。在每一項(xiàng)旅游產(chǎn)品里，王正華堅(jiān)持春秋只拿利潤的10%、其余90%歸代理商的“拿小頭”原則。由此，春秋總部、門店、分社、代理商之間的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成了一個(gè)“前臺收客、后臺處理”的龐大業(yè)務(wù)收攬及處理平臺。

　　“1990年代末，最高峰時(shí)我們擁有4000個(gè)網(wǎng)絡(luò)代理，北京及周邊市場上直到現(xiàn)在還保持著400個(gè)網(wǎng)絡(luò)代理為春秋賣旅游產(chǎn)品的規(guī)模。”王正華對自己當(dāng)年的決策頗感自豪。春秋國旅的電腦網(wǎng)絡(luò)以及規(guī)�；瘮U(kuò)張，隨著國內(nèi)個(gè)人游的逐漸普及，在1997年后開始嘗到了甜頭：上海地區(qū)的門店?duì)I收以每月60%-70%的速度迅速增長。

　　這項(xiàng)成功也讓王正華意識到了科技手段的重要。在后來春秋航空成立后，他選擇以自己的IT力量開發(fā)中航信的離港和銷售系統(tǒng)，并鼓勵(lì)顧客網(wǎng)絡(luò)購票。目前，春秋航空80%的機(jī)票都是通過網(wǎng)絡(luò)銷售。

　　私人資本試水航空

　　隨著春秋國旅規(guī)模日益擴(kuò)大，從1994年開始，連續(xù)獲國家旅游局排名的國內(nèi)旅游全國第一，目前其年?duì)I收已經(jīng)達(dá)到40億元的規(guī)模。此時(shí)的王正華，開始考慮事業(yè)新的起點(diǎn)。

　　當(dāng)時(shí)王正華的腦海里，有三條發(fā)展路徑。一是學(xué)習(xí)美國運(yùn)通，由旅游管理繼而向金融業(yè)延伸，但他認(rèn)為金融市場門檻太高。二是會展業(yè)，但這一行業(yè)與政府關(guān)系較為密切，而在相對強(qiáng)勢的政府面前，春秋也不具備優(yōu)勢。經(jīng)過再三考慮，王正華將目光投向了航空。事實(shí)上，旅行社進(jìn)入航空業(yè)而成功的案例，在國際市場上已有多家先例：歐洲最大的旅行社——德國TUI(途易)就擁有自己的機(jī)隊(duì)。

　　在研究了國際上20多家成功的航空公司后，王正華發(fā)現(xiàn)航空業(yè)對于市場的變化非常敏感，這就要求航空公司具備快速反應(yīng)的能力，而這正是私有化企業(yè)的優(yōu)勢。

　　“我進(jìn)入航空業(yè)的根本原因，是因?yàn)榭吹綒W美的大航空公司基本都是私有化與大眾化結(jié)合，意即將私有化的公司上市，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)大眾化。所以我認(rèn)為，隨著中國航空業(yè)市場化的發(fā)展，私人資本在這一領(lǐng)域大有可為�！蓖跽�華如此總結(jié)自己二次創(chuàng)業(yè)的原因。

　　在確立了目標(biāo)后，身在旅游業(yè)的王正華開始為進(jìn)軍航空業(yè)做準(zhǔn)備。1997年，春秋國旅開始嘗試包機(jī)做旅游，他坦言此舉的重要目的在于積累航空業(yè)經(jīng)驗(yàn)、了解航空市場�！帮w機(jī)跟著市場走，技術(shù)人員跟著飛機(jī)走�！�(即飛機(jī)運(yùn)力和航線根據(jù)市場調(diào)整，技術(shù)保障根據(jù)飛機(jī)需求跟進(jìn))這是王正華經(jīng)過幾年包機(jī)總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)。

　　也正是在包機(jī)旅游中，春秋國旅培養(yǎng)了一批航空市場、銷售的團(tuán)隊(duì)。春秋航空CEO張秀智就是春秋國旅當(dāng)年最優(yōu)秀的票務(wù)經(jīng)理�！耙�?yàn)橛辛虽N售機(jī)票的經(jīng)驗(yàn)，后來我們做春秋航空時(shí)，飛機(jī)總是裝得滿滿的�！�

　　機(jī)會總是給有準(zhǔn)備的人，就在王正華和他的團(tuán)隊(duì)積極籌備的時(shí)候，中國民航業(yè)也開始向民營資本敞開大門。2004年，民航局放寬民航業(yè)準(zhǔn)入門檻，允許民營資本投資建立航空公司。

　　2005年7月18日，春秋航空成功從上海至煙臺首航，王正華的航空夢由此開始。

　　99元票價(jià)的飛機(jī)

　　不過，與同時(shí)期其他民營航空依然選擇全服務(wù)性航空公司不同，春秋航空從一開始就舉起了低成本低票價(jià)的大旗，并把著名的廉價(jià)航空美西南和亞航作為標(biāo)桿。

　　“中國有個(gè)詞叫天上人間，中國人對于天空一直有種情結(jié)，希望能夠上天去看一看。但是由于生活水平的原因，很多普通老百姓從來沒坐過飛機(jī)�！蓖跽�華表示，自己選擇做低成本航空的一個(gè)重要原因就是希望用火車票一樣的價(jià)格滿足乘客坐飛機(jī)的愿望。

　　另一方面，國內(nèi)日益增長的航空需求也讓他看到了市場機(jī)會。王正華印象最深刻的是出差去外地時(shí)，在淡季，航空公司為了維持價(jià)格水平，寧可讓座位空著也要賣6-7折的機(jī)票。“我當(dāng)時(shí)就覺得，與其空著，不如低價(jià)賣掉。”于是，他決定成立中國第一家低成本航空公司，在眾多大型國有航空公司盤踞的市場中開辟一條新路。他隨后率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)拜訪了美國西南航空公司和瑞安航空公司，而考察的筆記則成為日后構(gòu)筑春秋航空框架的重要資源。

　　對于中國消費(fèi)者來說，出現(xiàn)低價(jià)票的選擇當(dāng)然會受益良多，但此舉在國內(nèi)航空業(yè)卻普遍被認(rèn)為是不可能的任務(wù)。國內(nèi)缺乏廉價(jià)航空生存的環(huán)境被認(rèn)為是最大的困難：航油成本居高不下、沒有供廉航起降的簡易候機(jī)樓、起降費(fèi)、航材進(jìn)口和維修成本難有壓縮空間、國內(nèi)旅客是否能接受簡易服務(wù)、價(jià)格過低可能會觸及票價(jià)管制等問題被一一提出。

　　面對這些質(zhì)疑，王正華和他的團(tuán)隊(duì)選擇了循序漸進(jìn)的解決方式。對于航油、起降費(fèi)、航材進(jìn)口維修等剛性成本，只能與其他公司一樣，但諸如航空餐食、內(nèi)部管理成本、系統(tǒng)銷售等可控成本，春秋航空則壓縮到了近乎苛刻的地步：春秋航空從不提供餐食、飛機(jī)延誤也沒有任何賠償、空乘在機(jī)上推銷餐飲和商品、不使用保潔公司而由空服人員負(fù)責(zé)打掃機(jī)艙衛(wèi)生、不使用中航信系統(tǒng)而自行開發(fā)研制了系統(tǒng)并大量通過互聯(lián)網(wǎng)銷售機(jī)票……類似的措施可以數(shù)出幾十條，而省下的每一項(xiàng)成本，都轉(zhuǎn)化為低票價(jià)的保障。以中航信系統(tǒng)為例，春秋航空使用自行開發(fā)的系統(tǒng)，每年只需花費(fèi)幾百萬的費(fèi)用，由此省下了1億元的成本。

　　值得注意的是，為了在消費(fèi)者中普及差異化服務(wù)的理念，春秋航空在開航前曾經(jīng)進(jìn)行過一次聽證會，邀請了航空公司代表、機(jī)場代表、消費(fèi)者代表和民航專家進(jìn)行討論，并由此引發(fā)了業(yè)界的激烈爭論。也正是由于這些爭議，讓更多的消費(fèi)者在春秋航空開航前就知道了這家只提供一瓶免費(fèi)礦泉水的新航空公司。時(shí)至今日，春秋航空作為中國低成本航空的品牌，在大眾消費(fèi)者中已經(jīng)具有了相當(dāng)?shù)闹�名度。一個(gè)細(xì)節(jié)頗耐人尋味：一位乘客在乘坐國內(nèi)某大型航空公司航班時(shí)，由于餐食較為簡單，提出希望購買一份，機(jī)上空乘人員回答，對不起，我們不是春秋航空。王正華自己也坦言，由于從不打廣告，春秋航空有時(shí)候需要以“高調(diào)”來獲得市場推廣的效果。

　　開航3年多來，春秋航空也的確在價(jià)格上實(shí)現(xiàn)了其低票價(jià)的諾言。99元、199元、299元的超低價(jià)票屢屢抓住人眼球，甚至一度被同行在市場上封殺。而王正華透露，由于2008年航空市場低迷，春秋航空更是加大了低價(jià)票的投放比例，有些航線上40%到50%的機(jī)票都是199元、299元的特價(jià)票。

　　與火車臥鋪接近的價(jià)格，也吸引了大量的客源。即便是在目前疲軟的市場下，春秋航空也保持了90%以上客座率的驕人業(yè)績。王正華說，自己喜歡看到越來越多的人有機(jī)會坐上飛機(jī)。

　　由于票價(jià)低廉，春秋航空的航班上很多時(shí)候會有第一次乘坐的乘客，有時(shí)候空乘會對這些興奮喧鬧甚至有些不知所措的乘客不太耐心，王正華往往會教育空乘：要讓這些第一次乘坐飛機(jī)的人感到自豪，滿足他們的愿望。“每當(dāng)看到他們坐在飛機(jī)上看著窗外喜悅、驚訝的表情，都會激起我巨大的安慰，讓我覺得自己做的事情值得�！蓖跽�華如此感嘆。

　　經(jīng)濟(jì)危機(jī)下拉響警報(bào)

　　不過，由于市場形勢忽然轉(zhuǎn)壞，春秋航空正面臨著其開航以來最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

　　根據(jù)民航局今年初公布的數(shù)據(jù)，全行業(yè)去年前11月虧損39.5億元，航空公司虧損70.7億元。2008年民航全行業(yè)累計(jì)完成運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量、旅客運(yùn)輸量、貨郵運(yùn)輸量分別為374億噸公里、1.92億人次和403萬噸，比上年分別增長2.4%、3.3%和0.2%。增長率同比分別下降17.1、13和14.8個(gè)百分點(diǎn)。其中，國際航線旅客運(yùn)輸、港澳航線客貨運(yùn)輸為負(fù)增長。

　　據(jù)王正華透露，2008年1月至10月份，春秋航空的利潤較2007年同期下滑70%，而2008年11月公司已經(jīng)出現(xiàn)了虧損。為此，在11月份出現(xiàn)虧損后，他給公司管理層和股東拉響了警報(bào)。

　　在內(nèi)部會議上，王正華宣布全體管理層和股東減薪30%�！敖敌侥苁∠碌腻X其實(shí)很有限，這樣做主要的目的是引起員工的關(guān)注。”不過王正華強(qiáng)調(diào)，公司在安全上以及一線員工的薪資上都沒有降低投入，并在公司內(nèi)部許諾不裁員不減薪。

　　“我一直希望營造一個(gè)艱苦奮斗、艱苦創(chuàng)業(yè)的企業(yè)文化�！蓖跽�華如此表示。在嚴(yán)格控制成本的春秋航空，其管理層薪水遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于業(yè)內(nèi)平均水平，例如CEO張秀智的年薪僅20萬。他希望管理層能夠“吃虧”，不要過多的追求個(gè)人利益和眼前利益。不過，他在股權(quán)激勵(lì)上則出手大方。目前春秋航空公司股份由王正華以及400多位員工、干部持有，而王正華個(gè)人僅持有春秋航空19.7%的股份。

　　此外，春秋航空內(nèi)部還針對各項(xiàng)開支如航油管理、航材使用狀況等，特別成立了8個(gè)委員會，以實(shí)現(xiàn)各個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)化成本。

　　另一方面，春秋航空也希望在增加營收上創(chuàng)造新的機(jī)會。乘坐過春秋航空的人有時(shí)會抱怨乘務(wù)員在飛行途中頻繁叫賣商品，但事實(shí)上，機(jī)上商品的銷售已成為國外廉價(jià)航空的重要盈利來源。2008年第三季度，亞航的輔助性收益同比增長了88%，占總收入的10.6%，這其中就包括機(jī)上商品銷售、優(yōu)先登機(jī)收費(fèi)等業(yè)務(wù)。而王正華也正在考慮將飛機(jī)上銷售的產(chǎn)品種類從現(xiàn)有的40種增加到100種，甚至在飛機(jī)上銷售汽車提貨折扣券。

　　除了市場的負(fù)面影響，王正華也受到了誠信成本的困擾。“我不愿意欠任何人的錢。”是他常掛在嘴邊的一句話，而春秋航空自開航以來，也一直保持著良好的繳費(fèi)紀(jì)錄，從不欠款和晚交費(fèi)用。這在航空公司拖欠航油、機(jī)場費(fèi)用成風(fēng)的中國航空界，甚至被人嘲笑為“傻”。

　　王正華給記者算了筆賬，春秋航空去年支出共16億，其中約13億用來繳納各種費(fèi)用，如果欠款3個(gè)月至半年，利息就要5000-6000萬，這相當(dāng)于春秋航空業(yè)績相當(dāng)不錯(cuò)時(shí)的年利潤。“我們很多員工都不理解，覺得欠費(fèi)是行業(yè)內(nèi)很多公司的慣例，我們何必苦苦維持？”他自己也感嘆，在中國，誠信成本太高。

　　為此王正華呼吁，機(jī)場、航油公司等是否可以建立獎(jiǎng)懲機(jī)制來鼓勵(lì)航空公司及時(shí)繳費(fèi)。例如可以對欠款收取一定比例的滯納金，而對于那些按時(shí)付款的企業(yè)，則可以用收來的滯納金給予獎(jiǎng)勵(lì)。

　　不過，盡管時(shí)局艱難，王正華對他的低成本夢想依然執(zhí)著，他甚至開始規(guī)劃細(xì)分低成本航空市場。“目前全球低成本航空業(yè)可以再細(xì)分為三種模式，一是傳統(tǒng)的低成本航空，如美西南航空；二是針對低成本航空里的中高端市場，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，如Jetblue；三是絕對的低成本航空，強(qiáng)調(diào)價(jià)格更低，如瑞安和亞航�！蓖跽�華認(rèn)為，春秋航空比較適合第三條道路，因?yàn)橐阅壳暗慕?jīng)濟(jì)水平，中國乘客還是對于低價(jià)更加渴求。