國航董事長孔棟

　　低調(diào)，乃至些許神秘色彩的孔棟，終于坐在了本報記者面前。

　　孔棟，中國航空集團公司(China National Aviation Holding Company，簡稱“中航集團”)總經(jīng)理、中國國際航空股份有限公司(Air China Limited，簡稱“國航”)董事長，一位極少直面媒體的航空人。自2008年1月2日出任國航代董事長以來，他專心于集團第三次結(jié)構(gòu)調(diào)整，“我們提出要把中航集團打造成為具有世界競爭力的航空產(chǎn)業(yè)集團�！彼�向本報記者表明了中航集團的戰(zhàn)略目標。

　　低調(diào)背后，也許是2008年的壓力使然。自他執(zhí)掌國航起，全球經(jīng)濟步入衰退，商務(wù)活動的減少導(dǎo)致航班上座率下滑；國際油價劇烈震蕩，其間油價高企導(dǎo)致企業(yè)成本劇增，而油價雪崩則令中國三大國有航空公司的出現(xiàn)嚴重虧損；歐美航空公司紛紛搶奪中國為代表的新興市場，也令國航的國際業(yè)務(wù)遭遇更大挑戰(zhàn)。

　　2008年末，中國民航業(yè)再次陷入了整體虧損的境地。但由此引發(fā)的行業(yè)整合，暗流涌動。

　　在專訪中，孔棟沒有直接回答記者對上述行業(yè)敏感問題的追問，保持著他一貫的低調(diào)冷靜。同時，他邏輯清晰地向記者回顧了中航集團自2002年以來的結(jié)構(gòu)調(diào)整、重組整合的歷程，獨家披露了2006年與香港國泰航空有限公司(Cathay Pacific Airways Limited，簡稱“國泰航空”)等五家上市公司資本運作“星辰項目”的背后故事。

　　從2002年底到2007年底，中航集團主營業(yè)務(wù)收入從261億元增加到504億元，利潤總額從2.85億元增加到55.8億元(占國內(nèi)航空公司利潤總額的59.2%)，凈資產(chǎn)從81億元增加到381億元(含少數(shù)股東權(quán)益)，資產(chǎn)負債率由84.1%降低到62.5%。自2002年重組至今，在三大航空央企中，國航首先實現(xiàn)主業(yè)一體化，首次用資本平臺整合與國際航空公司合作，2004-2007年連續(xù)四年被國資委評為A級企業(yè)。

　　如何令國航從2002年的高負債率到如今的脫困、盈利？如何對多家航空公司進行重組后的一體化整合？如何看待中國航空公司與海外公司的背后的政府推手？其實，孔棟在本次訪談中透露的信息，對當(dāng)下的中國航空業(yè)依舊頗有意義。

　　結(jié)構(gòu)調(diào)整

　　《21世紀》：這幾年，全球航空運輸市場不振、成本高攀，對各主要航空公司沖擊很大。而中航經(jīng)營表現(xiàn)卻交了一份“合格答卷”，這是如何做到的？

　　孔棟：在企業(yè)管控方面，集團堅持精干主業(yè)、突出主業(yè)、做優(yōu)做強主業(yè)，同時要求各輔業(yè)公司“輔業(yè)之中找主業(yè)”，集中收縮“戰(zhàn)線”，突出專業(yè)化經(jīng)營。

　　中航集團是航空運輸綜合企業(yè)集團，前幾年我們舉全中航集團之力支持國航發(fā)展，現(xiàn)在回過頭看，這種發(fā)展思路是正確的。若國航未完全做強做優(yōu)，忙于發(fā)展輔業(yè)，中航的風(fēng)險就大了。

　　具體來說，我們加快了調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，推動資本向航空運輸業(yè)、向有競爭力的產(chǎn)業(yè)、向優(yōu)質(zhì)企業(yè)集中，努力化解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險，提升了集團核心競爭力。成立之初，集團三級以上企業(yè)134家，通過資產(chǎn)處置、整合，輔業(yè)改制分流等措施，2007年底集團三級以上企業(yè)數(shù)量減少到108家。目前除一家輔業(yè)公司外，各直屬公司都已進入盈利區(qū)間，87%的資產(chǎn)已納入了現(xiàn)代企業(yè)制度下的運營軌道。

　　《21世紀》：可以看出來，調(diào)整結(jié)構(gòu)是你們走上盈利之路的關(guān)鍵詞。能不能具體談?wù)劊�重組至今中航結(jié)構(gòu)優(yōu)化的具體路徑？

　　孔棟：2002年，我們精干主業(yè)、構(gòu)建輔業(yè)，先后將44個企業(yè)劃入國航，73個企業(yè)劃入各輔業(yè)單元，實現(xiàn)了第一次結(jié)構(gòu)調(diào)整。

　　2004年，中航集團為支持國航改制上市，剝離了與主業(yè)無關(guān)或相關(guān)性較小的輔業(yè)企業(yè)，完成了第二次結(jié)構(gòu)調(diào)整。

　　相關(guān)多元化是企業(yè)成長的成熟道路，我們以中國航空(集團)有限公司為平臺，積極構(gòu)筑航空高相關(guān)產(chǎn)業(yè)，已初步構(gòu)建了航空配餐、航空貨站與航空物流、機場管理與地面服務(wù)等三大業(yè)務(wù)單元。同時，配套以投融資平臺和發(fā)展平臺，我們已初步完成了中國航空(集團)有限公司與資產(chǎn)管理公司的整合，努力打造又一支柱產(chǎn)業(yè)，以提高中航整體盈利能力和抗風(fēng)險能力。這是正在進行的第三次結(jié)構(gòu)調(diào)整的序幕。

　　重組啟示

　　《21世紀》：2002年10月11日，以原國航為主體，聯(lián)合原中航總、西南航組建了中國航空集團公司，當(dāng)時三家公司都曾經(jīng)營困難。你們運用了哪些整合手段后，提高了整體盈利能力？率先在國內(nèi)實現(xiàn)一體化？

　　孔棟：重組前，原國航是中國民航最大的航空運輸企業(yè)，但大而不強，總資產(chǎn)364億元，負債341億元，資產(chǎn)負債率94%，連續(xù)三年虧損。原西南航總資產(chǎn)126億元，負債122億元，資產(chǎn)負債率為97%，幾乎資不抵債。原中航總是國家為保證香港順利回歸設(shè)立的中國民航港澳窗口企業(yè)，總資產(chǎn)83億元，負債33億元，資產(chǎn)負債率為40%，但因沒有縱深的國內(nèi)航空市場，當(dāng)時難有大作為。剛成立的中航集團，經(jīng)營也很嚴峻。2002年底，集團資產(chǎn)總額611億元，負債總額514億元，凈資產(chǎn)81億元，綜合資產(chǎn)負債率84%，其中航空運輸主業(yè)負債率近100%。

　　為提高整體盈利能力，我們最初提“做大”、“做強”、“做優(yōu)”，后來不提“做大”了，只強調(diào)“做強”、“做優(yōu)”。國航則堅持以盈利能力建設(shè)為核心，走內(nèi)涵式發(fā)展道路。

　　我們建立了科學(xué)的考核評價體系。突出收益率指標，反映投入產(chǎn)出效果；既看年度盈利數(shù)量，更評價盈利能力。我們把考核結(jié)果與人員任期責(zé)任、獎懲、任免掛鉤，引導(dǎo)企業(yè)謀劃長遠經(jīng)營戰(zhàn)略。還突出“降本增效”，效果比較顯著。

　　而中航集團單一國有股權(quán)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，便于迅速推進一體化進程。新國航以機隊和市場整合為一體化突破口，率先成為民航企業(yè)重組后完成實質(zhì)性一體化的公司。

　　《21世紀》：2006年6月，國航、香港國泰航等五家上市公司聯(lián)合進行了“星辰項目”，被稱為當(dāng)年“亞洲最復(fù)雜也最成功的資本運作”�，F(xiàn)在你回顧這段歷程，其中經(jīng)驗對中國民航業(yè)未來的重組，有怎樣的借鑒？

　　孔棟：“星辰項目”源于香港前特首董建華向中央政府提出的振興香港經(jīng)濟、穩(wěn)定香港社會的“八條”建議，建議明確表示希望國泰與港龍聯(lián)合，以增強香港本地航空公司競爭力。為此，當(dāng)時國泰及其主要控股股東太古公司、中信泰富主動與中航接觸，提出整合國泰和港龍股權(quán)。

　　我們在認真研究提議后，認為理順港龍航股權(quán)關(guān)系，促進國航、國泰航全面合作，對于提高國航市場影響力，增強北京和香港航空樞紐港競爭力，推進中國民航業(yè)健康發(fā)展，具有戰(zhàn)略意義。在中央政府積極支持和指導(dǎo)下，最終達成了股權(quán)交易、投融資和業(yè)務(wù)合作三個方案在內(nèi)的“星辰項目”。

　　現(xiàn)在看，項目的合作效益突顯。從國家的長遠利益看，國泰航空與港龍股權(quán)整合后，在香港市場份額超過50%，更好地維護了香港航空樞紐地位，鞏固和強化了香港作為國際航運中心的地位。國航、國泰航戰(zhàn)略合作，優(yōu)化了內(nèi)地和香港航空資源的戰(zhàn)略布局，加強了北京和香港樞紐的互補與聯(lián)合，提高大中華地區(qū)航空樞紐的競爭力，減少首爾、東京等機場對京、滬樞紐的市場分流，提高了中國民航業(yè)整體競爭力。

　　戰(zhàn)略定位

　　《21世紀》：你覺得在下一步發(fā)展中，面臨哪些問題？你們的戰(zhàn)略定位又是什么？

　　孔棟：我們面臨的主要問題是，國航這條“腿”長，其他輔業(yè)公司“腿”較短。伴隨世界航空運輸業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)鏈逐漸變長，開始出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)邊界相對清晰、專業(yè)化的分工趨勢。為此，我們提出要把中航打造成為具有世界競爭力的航空產(chǎn)業(yè)集團。

　　我們的目標是要著力構(gòu)建相關(guān)多元化的產(chǎn)業(yè)體系，形成圍繞航空客運向上下游業(yè)務(wù)延伸的業(yè)務(wù)鏈和產(chǎn)業(yè)群。其中，業(yè)務(wù)鏈龍頭是航空客運，相關(guān)業(yè)務(wù)鏈條是航空貨運、飛機維修、航空快遞、航空貨站、航空配餐、航空傳媒、旅游酒店、工程建設(shè)、金融服務(wù)等。

　　具體到我們自身而言，產(chǎn)業(yè)群的核心層企業(yè)是國航及其控股的國貨航、國航工程技術(shù)分公司與北京飛機維修工程有限公司，緊密層是在港全資子公司中國航空(集團)有限公司和六家輔業(yè)公司。

　　《21世紀》：面對全球“開放天空”的趨勢和“具有國際競爭力”的定位，都決定了你們要實施樞紐網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略吧？準備如何建設(shè)呢？

　　孔棟：從1990年代后期開始，我國政府推行對內(nèi)“放松管制”、對外“開放天空”的航空運輸市場政策，對國內(nèi)外競爭格局產(chǎn)生了深刻影響。

　　集團組建前，國航主要以經(jīng)營國際航線客貨運輸業(yè)務(wù)為主，國際、國內(nèi)運力比約為70∶30。國航這種不合理的市場結(jié)構(gòu)，曾一度導(dǎo)致經(jīng)營困難。我們及時調(diào)整，實行“國內(nèi)外并舉”戰(zhàn)略，通過努力，現(xiàn)在國航國內(nèi)、國際(含地區(qū))航線運力投入趨于均衡，有效分散了風(fēng)險。

　　近幾年來，我們重點建設(shè)國航北京樞紐，穩(wěn)步推進樞紐網(wǎng)絡(luò)發(fā)展，不斷提升中轉(zhuǎn)服務(wù)能力，目前北京市場份額約為45%，建成了4個明顯航班波。2007年又啟動了成都區(qū)域樞紐和上海國際門戶樞紐戰(zhàn)略，在國內(nèi)確立了優(yōu)勢地位。

　　2007年12月，國航加入星空聯(lián)盟，融入了占全球航空市場約30%的最大航空聯(lián)盟，不僅推進了內(nèi)部管理的國際化水平，也使國航向大型樞紐網(wǎng)絡(luò)型公司邁進。2008年1-8月，聯(lián)盟伙伴累計為國航貢獻收入5.96億元，完成全年10個億指標的60%，同比增長40%。