上海雅特酒店管理有限公司著力打造經(jīng)濟(jì)型高端商務(wù)酒店連鎖品牌，以躋身國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店前十強(qiáng)為愿景。2007年才涉足經(jīng)濟(jì)型酒店的上海雅特酒店管理有限公司成立不到一年，已建、在建酒店項目逾10個，下屬酒店已分布至上海、陜西、黑龍江、江蘇、山東、四川等省市。公司計劃在未來三年內(nèi)還將投資開設(shè)100家酒店。

　　俗語說初生牛犢不怕虎，敢于在如家、速8等強(qiáng)手下?lián)屖�，憑的到底是運氣還是真功夫？我們帶著疑問訪問了上海雅特酒店管理有限公司的李雪峰總經(jīng)理。

　　筆者：你怎么看當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)型酒店市場？雅特的市場前景您有怎樣的期待？

　　李：目前經(jīng)濟(jì)型酒店市場呈現(xiàn)一種良莠不分的狀態(tài)，品牌眾多。實際上很多經(jīng)濟(jì)型酒店并沒有真正了解經(jīng)濟(jì)型酒店運作的核心規(guī)律，跟風(fēng)現(xiàn)象嚴(yán)重。市場上涌現(xiàn)出各色的經(jīng)濟(jì)酒店，造成了市場上的表面繁榮。這些經(jīng)濟(jì)型酒店徒有經(jīng)濟(jì)型酒店的名不得運作的內(nèi)涵。因此，除卻市場上經(jīng)濟(jì)型酒店龍頭—— 錦江和如家之外，其他的基本上還是處在一個發(fā)展的過程。所以在這個條件下我們還是有機(jī)會和他們搶占市場上的一部分先機(jī)。

　　酒店行業(yè)的發(fā)展，風(fēng)險和激勵并存。而且成功與否與進(jìn)入的時間是沒有正比例關(guān)系的。盡管雅特進(jìn)入市場的時間較短，但我們擁有比較成功的經(jīng)驗和強(qiáng)大的團(tuán)隊支持，秉持具有競爭力的戰(zhàn)略部署，未來的市場表現(xiàn)會給出我們滿意的答案。

　　雅特2007年開始涉足經(jīng)濟(jì)型酒店，但早在2001年的時候雅特就已注冊成立。我們在這此期間完成了市場的先期調(diào)研和單體酒店的經(jīng)營性試驗拓展工作。雅特的厚積薄發(fā)使得其在兩年內(nèi)成功打造出高端商務(wù)酒店連鎖品牌，目前已成功躋身國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店前十強(qiáng)。雅特成立兩年來已建、在建酒店項目逾10 個，公司計劃在未來三年內(nèi)還將投資開設(shè)酒店100家，這樣的市場表現(xiàn)是很值得大家期待的。

　　筆者：您對上海雅特的市場定位怎么看？雅特的市場定位與時下的經(jīng)濟(jì)型酒店定位好像很難重合？ 雅特在市場上的核心競爭力又是什么？

　　李：我們目前做的是經(jīng)濟(jì)型商務(wù)連鎖酒店，走中高端商務(wù)定位的發(fā)展模式。我們并不是只單純做經(jīng)濟(jì)型酒店這一塊。而且經(jīng)濟(jì)型酒店和高端商務(wù)酒店實際上并不矛盾。因為現(xiàn)在對經(jīng)濟(jì)型酒店的概念定義實際上是沒有一個準(zhǔn)確的核定，中國、外國的情況有相似也有差異。首先最大的差異還是客戶上的差異：國外一般選址會在高速公路口，而我們國家的經(jīng)濟(jì)型酒店卻分布在城市地帶，這是中國和外國經(jīng)濟(jì)型酒店的主要差異。第二方面是客源的差異：國外一般都是旅游人群，而中國恰恰都是一些商務(wù)客人。

　　雅特制定的多品牌、中高端的商務(wù)人士的市場定位，其實也是市場升級、客人需要的一種戰(zhàn)略定位。雅特之所以在3年的時間內(nèi)實現(xiàn)這樣的成績主要歸功于領(lǐng)導(dǎo)層制定的散客百分百轉(zhuǎn)化為會員的營銷策略。經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)核心的競爭點說到底就是保證高入住率。我們讓來到柜臺的客人享受會員的價格優(yōu)惠，用切實的優(yōu)惠留給我們的客戶。如此“非常營銷”保證了酒店的會員數(shù)量在短時間內(nèi)得到了一個急劇的上升。高入住率的有效保證為酒店的拓展奠定了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

　　我也一直認(rèn)為，酒店出租率不允許有淡旺季的，但是酒店的經(jīng)營業(yè)績是可以有淡旺季的，但即使是經(jīng)營淡季的時候，出租率的百分百仍然是雅特以一貫之的要求。

　　筆者：作為經(jīng)濟(jì)型酒店，房價一般在100至240之間，但是雅特又在經(jīng)濟(jì)型前加了高端商務(wù)的范圍，這樣的圈定從字面上很是矛盾，您怎么看？

　　李：從經(jīng)濟(jì)型到高端商務(wù)型系列的戰(zhàn)略框架選擇完全取決于客人本身的不斷升級。所謂升級就是客源的轉(zhuǎn)移。我們在酒店內(nèi)部建立一個階梯式的消費層次，就會讓我們的客源在內(nèi)部實現(xiàn)轉(zhuǎn)移，從低端到高端的價格轉(zhuǎn)移也更好的滿足了我們客人的需求。這樣就極大的降低了酒店客源流失的幾率。此舉應(yīng)該說是我們創(chuàng)新了酒店經(jīng)營的思維模式。所以這樣的定位不會有什么矛盾甚至沖突。

　　從我本人來說，在雅特之前，我對單體酒店的運營作了很長時間的研究，所以不論是酒店策劃、酒店市場以及酒店實際運行甚至酒店傳媒領(lǐng)域都很熟稔。我加入雅特集團(tuán)后與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)量身定制實施了這套多品牌、多價格的經(jīng)營戰(zhàn)略，使得雅特很快就躋身了經(jīng)濟(jì)型酒店的第一梯隊當(dāng)中。

　　坊間戲稱說，長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上�，F(xiàn)在酒店行業(yè)當(dāng)中已經(jīng)沒有秘密可言，因為人才的流動勢必導(dǎo)致信息的傳播，但不是你聽到或了解了這種信息就可以全盤復(fù)制的成的。你的執(zhí)行情況才是決定性的，而且誰理解的更深走的更快也是關(guān)鍵。

　　所以我們雅特以中高端為商務(wù)為主，以經(jīng)濟(jì)性酒店發(fā)展為輔的營銷戰(zhàn)略不懼怕被別人模仿，我們做得就是一直在創(chuàng)新。當(dāng)別人學(xué)走了我們的營銷手段，我們已經(jīng)又著手實施新的營銷手段。創(chuàng)新不只是我們的口號，更是我們的企業(yè)精神。我們將一直站在市場大浪的最前端。

　　筆者：未來中國的經(jīng)濟(jì)型酒店您認(rèn)為會有怎樣的發(fā)展？組織IPO上市融資會是經(jīng)濟(jì)型酒店的必經(jīng)之路么？

　　李：作為經(jīng)濟(jì)型酒店來說上市是一個最終的目標(biāo)，只有通過上市才能聚集足夠的資金、樹立有效的品牌影響力滿足企業(yè)發(fā)展壯大的可能條件。但從現(xiàn)實來看通過上市做大的單位沒有幾家。財務(wù)體系的不透明、股份改造的不徹底等等諸多原因使得通過上市做大不是想象中的那么容易。這也就是為何市場上除了國有資產(chǎn)背景的錦江之星和如家之外，還沒有其他的酒店連鎖企業(yè)實現(xiàn)上市整合做大的成功案例出現(xiàn)的原因。

　　上市計劃自然也是雅特酒店管理公司做大不能繞開的一道大門。而且雅特公司從一開始就是以上市為經(jīng)營目標(biāo)，因此公司的整個財務(wù)體系和運營體系都是按照上市公司的要求運作的，是可以直接和國際相接軌的。

　　公司的管理團(tuán)隊的搭建上也是匠心獨具。首先，公司引進(jìn)團(tuán)隊的人才大多都是寄望于實現(xiàn)突破的人。而雅特公司對于核心工作團(tuán)隊的核心人員從一開始就配發(fā)公司的股分，為他們提供了一個實現(xiàn)嶄新發(fā)展的平臺。此舉打破了職業(yè)經(jīng)理人所對薪資回報的傳統(tǒng)預(yù)期，用切實的一個股權(quán)回報實現(xiàn)自身價值的突破。從另外一個角度來說，如果這個人沒有上升到期望從股權(quán)或期權(quán)實現(xiàn)他的利益的人，也不是我團(tuán)隊所需要的人。其次，從雅特的財務(wù)運行來看也是按照國際規(guī)范的體系去運作的。所有運營人員可以從我們的系統(tǒng)中清晰的知道每天的入住率、開房率、平均房價、營業(yè)收入等經(jīng)營數(shù)據(jù)。規(guī)范的財務(wù)體系是我們與國際接軌的第一步。

　　筆者：現(xiàn)在地產(chǎn)不景氣，大家都知道雅特集團(tuán)的主業(yè)是地產(chǎn)。地產(chǎn)行業(yè)的低迷會不會影響雅特酒店的業(yè)務(wù)推進(jìn)？

　　李：可能大家只知道雅特集團(tuán)是房地產(chǎn)企業(yè)，其實雅特集團(tuán)對行業(yè)整體的形勢把握都很準(zhǔn)確。在房地產(chǎn)開始不景氣之初，雅特集團(tuán)的很多樓盤銷售就已經(jīng)提前完成了，并成功的將收益轉(zhuǎn)移到非洲礦業(yè)的開發(fā)上。也就是說集團(tuán)提前完成了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重要調(diào)整，不會對酒店管理公司造成不利影響，反而因為集團(tuán)主業(yè)上的優(yōu)勢讓酒店的建造費用、物業(yè)費用都得到了有效的控制。

　　酒店業(yè)建造成本的大投入是人所共知的，雅特集團(tuán)自己具備的產(chǎn)業(yè)功能優(yōu)勢，比如說裝修、設(shè)計等，僅這一塊的運作成本雅特就節(jié)省了很大的比例。這也成為雅特核心競爭力的一部分。

　　筆者：雅特酒店式如何應(yīng)對當(dāng)下的金融危機(jī)？

　　李：危機(jī)，這個詞我是這么理解的。危險往往伴隨著機(jī)會�；蛘哂形�(危險)就會有機(jī)(機(jī)會)。所以在這個時候恰恰是我們的一個非常好的機(jī)遇。因為希爾頓當(dāng)年就是在這么一個環(huán)境下發(fā)展起來的，我們雅特也要利用這種機(jī)遇擴(kuò)大發(fā)展自己，成為中國的希爾頓。

　　搞經(jīng)營的都知道，“旱則資舟，水則資車”的重要性。我們在2007年物業(yè)租賃費用居高時冷靜的退出�，F(xiàn)在當(dāng)市場回落到一個低價的時候我們重新大舉而上，使得現(xiàn)在酒店的收購兼并成本環(huán)比去年下降了20%左右，有的甚至更多。雅特以此為機(jī)會實現(xiàn)了一次華麗轉(zhuǎn)身。

　　另外我們的管理模式在結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了一系列優(yōu)化，首先我們整體人力組織架構(gòu)越來越趨向扁平化，人員架構(gòu)比較精簡。雅特的核心團(tuán)隊現(xiàn)在大概在28人左右。通過這樣的人員編制使我們的工作效率不貶損而成本也得到了有效控制。