2008年12月初奧凱航空有限公司(Okay Airways Company Limited，簡稱“奧凱航空”)停航，成為震動整個民航界的事件。這場風(fēng)波對王均金和均瑤集團來說，就像是一種考驗和驗證。

　　如果不是因為奧凱航空公司“停飛”事件，王均金或許并不愿意出現(xiàn)在媒體面前。2月14日，在處理好復(fù)航事宜后，這位均瑤集團的掌門人終于決定給公眾一個解釋。

　　他看起來顯然有種如釋重負(fù)的輕松，他用這種輕松隱藏著內(nèi)心深處的矛盾感受——過去的這兩個多月，可以說比均瑤收購奧凱航空以來的兩年多時間更令人心力交瘁；然而同時，似乎奧凱一直以來存在的最大問題在這場突然而至的風(fēng)波中獲得了徹底解決。

　　作為一家曾被刻上“膽大包天”符號的民營企業(yè)，均瑤集團正在王均金的帶領(lǐng)下走向成熟。奧凱風(fēng)波就像是這個過程中不得不經(jīng)歷的一課，令人疼痛、不安、焦灼，卻必須面對。

　　埋下隱患

　　2月16日，隨著最后兩條航線的正式復(fù)航，奧凱航空“停飛”事件中斷的13條客運航線全部恢復(fù)運營。

　　對某些企業(yè)而言，風(fēng)波或許只是風(fēng)波。而對于均瑤，這場風(fēng)波更像是一種考驗和驗證。

　　“這一次的奧凱事件就像一個深刻的案例，尤其是在并購方面，給中國的企業(yè)上了很好的一課�！蓖蹙�金向《浙商》記者表示。

　　隨著王均金的回憶，整個事件的原委展現(xiàn)在記者面前。這其中固然有些許無奈，但同時也顯露出民營企業(yè)在快速擴張過程中的粗放抉擇，很可能會為將來埋下隱患。

　　時間退回到2006年，國內(nèi)首家飛上天空的民營航空公司奧凱陷入資金短缺的困境，迫切希望能有投資者進入。而在這之前，早在2004年，奧凱航空的創(chuàng)始人劉捷音就曾找到王均金，表達過希望均瑤參股的想法。由于劉捷音只肯讓出40%的股份，因此被一心只想控股的王均金拒絕。

　　2006年奧凱航空的資金危機給了兩家企業(yè)再一次坐下來談判的契機。其時，均瑤旗下的吉祥航空還在籌備之中，立志進軍航空業(yè)的王均金正雄心勃勃�！拔覀儺�(dāng)時考慮奧凱的天津基地很不錯，將來還有很大的增值空間。”王均金說。

　　雙發(fā)快速達成協(xié)議，均瑤集團以控股奧凱航空的控股股東奧凱交能的方式，間接控股了奧凱航空公司。由于奧凱資金需求緊迫，甚至還沒來得及進行審計，均瑤就將第一筆3000萬元資金打入奧凱賬戶。隨后，均瑤的7143萬元資金逐步到位，最終獲得了奧凱航空公司第一股東奧凱交能71.43%的股份。

　　盡管均瑤也要求奧凱航空的幾個創(chuàng)始人和股東簽訂了資產(chǎn)和負(fù)債情況保證書，保證奧凱航空和奧凱交能沒有借款或者負(fù)債，如果有，原股東要在一個月內(nèi)補足。但這筆倉促的交易，還是為日后的矛盾埋下了隱患。

　　權(quán)力回歸

　　均瑤入主奧凱后，新老控股方之間似乎一直存在著某種微妙的對抗：盡管均瑤已經(jīng)間接控股奧凱，并且王均金于2007年1月被選舉為奧凱航空董事長，按奧凱航空公司的公司章程，董事長即為法人代表，但直到1年多之后，奧凱航空才在工商局完成了奧凱法定代表人的變更。至此，身為奧凱航空公司大股東業(yè)已兩年的王均金，才最終獲得這些本來早就該屬于他的“名分”。

　　只是，“名分”雖已至，但權(quán)力的實質(zhì)性收回卻并非易事，其中內(nèi)部人際糾紛更為這場權(quán)力的爭奪增添了幾分戲劇性的色彩。“到了后來，我作為奧凱的第一安全責(zé)任人，卻無法在奧凱公司內(nèi)部落實安全責(zé)任體系。”王均金說。

　　主動停航自斷一臂。“12月本來就是航空業(yè)最淡的時候，選擇這時停航，損失可以降到最低。同時，由于我們是主動停航，因此也可以隨時申請恢復(fù)，中間的許多環(huán)節(jié)是我們可控的�！�

　　奧凱停航、原管理層停職，王均金以利潤和商譽為代價換取權(quán)力的回歸，這是否值得？

　　“我個人認(rèn)為奧凱停航，從短期看確實陣痛很劇烈，但卻是一個明智的選擇。”資深管理咨詢顧問高劍鋒認(rèn)為，“如果換作別的行業(yè)，這種控股與管理的沖突是非常正常的。但是航空業(yè)是高度管制的行業(yè)，所以會特別容易受到關(guān)注�！�

　　對此，王均金也表達了類似的看法：“奧凱停航本身是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營的事情，但由于航空業(yè)是媒體關(guān)注的熱點，所以格外引人關(guān)注�！�

　　不過，經(jīng)歷了此番奧凱風(fēng)波的王均金，自認(rèn)為也獲得了不少企業(yè)并購的經(jīng)驗和教訓(xùn)：首先，收購之前一定要將對方看清楚；其次，收購之后包括管理在內(nèi)的相關(guān)事宜，該明明白白處理的就得處理。

　　拯救奧凱

　　奧凱風(fēng)波塵埃落定，如今人們更關(guān)注的，恐怕還是這家傷痕累累的航空公司，如何以最快的速度重振信心。

　　由于奧凱航空過去一直實行多基地運作，成本較高，加之去年經(jīng)濟不景氣，客票價格低，油價高，因此，去年1至11月份，奧凱航空虧達1億多元。

　　“2009年，奧凱航空扭虧是第一目標(biāo)�！蓖蹙�金信心十足地表示，“到2010年，希望奧凱航空能實現(xiàn)持續(xù)盈利。”

　　為實現(xiàn)扭虧目標(biāo)，奧凱一方面將在不久的將來引進戰(zhàn)略投資者，另一方面還計劃引進兩架飛機，以期形成客機737-800的機隊，達到規(guī)模效應(yīng)�！爱�(dāng)然，最關(guān)鍵的還有收入模式的改變和成本的優(yōu)化。”王均金說，“客運方面，航線結(jié)構(gòu)需優(yōu)化，做出自己的特色。”

　　而在貨運方面，王均金表示，奧凱航空過去與聯(lián)邦快遞合作時，杭州、沈陽、天津三地三架飛機同時運轉(zhuǎn)，因此運營成本較高。而隨著去年的經(jīng)濟下滑，快遞公司的盈利也受到影響。如果過于依賴快遞公司，奧凱在貨運方面的發(fā)展將受制于人。

　　“所以，一方面我們將采取自己承包經(jīng)營的貨運模式。另一方面，若能解決成本問題，我們也會考慮同聯(lián)邦快遞恢復(fù)合作�！蓖蹙�金表示。

　　前景吉祥

　　隨著風(fēng)波帶來的各種效應(yīng)漸漸淡化，一場針對王均金和均瑤集團的考試已然結(jié)束，而新的試題則擺在他們的面前。王均金的“奧凱目標(biāo)”是否能如愿實現(xiàn)，還需要時間加以檢驗。

　　不過，2008年均瑤集團旗下上海吉祥航空有限公司(Juneyao Airlines Co.,Ltd.，簡稱“吉祥航空”)實現(xiàn)1150萬元的盈利，為“奧凱目標(biāo)”加入了信任的砝碼。

　　與吉祥航空盈利相對的，是去年1至11月份航空業(yè)全行業(yè)虧損39.5億元、航空公司虧損70.7億元的現(xiàn)實。

　　拋開中國民用航空局(Civil Aviation Administration of China，簡稱“民航局”)對基建基金的返還因素，王均金認(rèn)為，吉祥航空之所以能在2008年度實現(xiàn)盈利，還取決于“成本控制，機型單一，規(guī)�；�運作以及客艙營銷”。

　　“飛機機型單一，意味著維護和修理的成本比國有大的航空公司低很多。在經(jīng)濟不景氣的背景下，民營小航空因此而顯露出成本優(yōu)勢�！备邉︿h分析。

　　與同樣在2008年獲得不俗業(yè)績的春秋航空相比，吉祥航空的運營模式看起來頗有些不同。較為人所熟知的，是春秋航空一直奉行廉價航空模式，“旅游+低成本”已然成為春秋航空盈利的不二法門。事實上，春秋國旅每年可以為春秋航空貢獻40%的旅客量，余下的60%來自廉價機票政策和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

　　吉祥航空怎么賺錢？對自己的商業(yè)模式，王均金顯得諱莫如深。面對《浙商》記者的追問，他用神秘的笑容作為回答。他始終認(rèn)為吉祥航空的模式還沒有最后成熟，至少還沒有到競爭對手無法模仿，或者難以趕超的地步。不過有一點似乎可以隱約感受到：在吉祥航空，低成本并不代表廉價。

　　他沒有像春秋航空那樣，干脆拆掉商務(wù)艙的所有座位，讓整個客艙完整地屬于平民；他也并不像傳統(tǒng)的經(jīng)濟型客機那樣不提供餐飲——事實上，許多坐過吉祥航空班機的旅客都表示，吉祥航空提供的食物是他們吃過的空中食品中最好的……

　　為了提供近乎完美的服務(wù)，王均金對細(xì)節(jié)的要求達到了嚴(yán)苛的程度：只要有可能，他外出到別的城市就會坐吉祥航空的班機；只要上了班機，必定會在機艙內(nèi)檢查出至少10處問題——可謂吹毛求疵，雞蛋里挑骨頭。

　　據(jù)說有一天晚上11點多，吉祥的飛機都飛回上�；�地后，王均金還拉著部門經(jīng)理對每架飛機的機艙進行突擊檢查，發(fā)現(xiàn)許多細(xì)節(jié)未被落實。為此，他把一個部門分管副總降為總助，并降了四個人的薪水。

　　一切圍繞旅客體驗，以特色服務(wù)來打動乘客。在王均金看來，這正是民營航空公司的機會所在。這似乎頗類似一向以高品質(zhì)服務(wù)和勇于創(chuàng)新理念為特色的英國維珍航空公司。只是相較于維珍老總的高調(diào)和娛樂化，王均金要顯得低調(diào)、沉穩(wěn)許多。

　　如今均瑤旗下?lián)碛屑�祥和奧凱兩家航空公司，并且參股鷹聯(lián)航空。每家公司都將有不同的定位和盈利方式，“我目前不會考慮整合，我希望能做出一些小而精致的公司，做出自己的特色�！蓖蹙�金表示。

　　布局未來

　　與一般企業(yè)家不同，王均金辦公桌后的墻上，掛著的并非名家墨寶，而是一幅百歲老人的題字：打造百年老店。

　　這是王均金一直以來的夢想，當(dāng)然，這個夢想也存在于大多數(shù)的企業(yè)家心中。2005年，均瑤集團開始將旗下的產(chǎn)業(yè)進行歸攏，放入了現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的大筐中，并逐步形成了航空運輸和營銷服務(wù)兩大主營業(yè)務(wù)。

　　與此同時，作為一家普通的家族式企業(yè)，均瑤集團開始向著國際化的管理標(biāo)準(zhǔn)突破�！昂饬繃�際化未必先看市場的國際化，可以先從管理做起，先強身健體，再穩(wěn)健推進�！边@是2005年年底，王均金請原畢馬威大中華區(qū)總裁黃輝擔(dān)任CEO時所說的一番話。

　　要想突破，必先要學(xué)會舍棄，學(xué)會與傳統(tǒng)的狹隘視野做一個徹底了斷。如今，完成了產(chǎn)業(yè)布局、建立了國際化的團隊，并且擁有了美妙夢想的均瑤，藍(lán)圖正越來越清晰。

　　“我們接下來要做的，是圍繞服務(wù)業(yè)，讓旗下的產(chǎn)業(yè)互動起來，形成合力�！蓖蹙�金說。這意味著均瑤需打造一個能將旗下產(chǎn)業(yè)貫穿、融合的平臺。

　　這個平臺，也許他已經(jīng)找到；也許，仍在探索。