劉紹勇帶領(lǐng)東航要進(jìn)行的更像是“3000米障礙賽”，既要有速度，也要有耐力，同時(shí)還需要一定的靈活性

　　劉紹勇重返東航時(shí)，亂糟糟一團(tuán)麻。

　　去年12月12日，這位新任中國(guó)東方航空集團(tuán)公司(China Eastern Air Holding Co.，簡(jiǎn)稱“東航集團(tuán)”)總經(jīng)理，第一天上班，桌上放著一封催款的律師函；他見到的第一撥東航員工，則是7名手攥著辭職信的飛行員。

　　劉紹勇的職業(yè)生涯一直是“拯救者”(劉紹勇喜歡的動(dòng)詞是“重振”)的角色。5年前，劉紹勇從原中國(guó)民用航空總局副局長(zhǎng)轉(zhuǎn)任中國(guó)南方航空集團(tuán)公司(China Southern Airlines Group Corporation，簡(jiǎn)稱“南航集團(tuán)”)總經(jīng)理時(shí)，也接到過(guò)一封信，以匿名的方式揭露了南航集團(tuán)18億元委托理財(cái)?shù)暮诙础?/p>

　　經(jīng)濟(jì)危機(jī)，中國(guó)三大航空公司都活得緊巴巴，中國(guó)東方航空股份有限公司(China Eastern Airlines Corporation Limited，簡(jiǎn)稱“東航”)今年的財(cái)報(bào)將格外黯淡，資產(chǎn)負(fù)債率已近100%；航油套期保值賬面浮虧62億元；2008年形容其虧損的關(guān)鍵詞是“嚴(yán)重”，而整體的情況是“資不抵債”、“入不敷出”，鐵定戴上ST的帽子。

　　這還不是最麻煩的。從2000年到2006年，東航換了四位董事長(zhǎng)、五任總經(jīng)理，平均每位董事長(zhǎng)“壽命”不到一年。面對(duì)這樣復(fù)雜的內(nèi)部局面，劉紹勇能夠把“重振”進(jìn)行到底嗎？

　　消除隔膜

　　很快，劉紹勇發(fā)現(xiàn)，無(wú)論什么時(shí)候談到新加坡航空公司(Singapore Airlines Ltd.，簡(jiǎn)稱“新航”)的品牌價(jià)值觀，他和新任東航總經(jīng)理馬須倫就會(huì)立馬進(jìn)入“獨(dú)角戲”的狀態(tài)——突然間，會(huì)場(chǎng)鴉雀無(wú)聲，原本互動(dòng)式的氛圍煙消云散。這，明擺著是東航員工對(duì)他倆有看法。

　　誰(shuí)都曉得中國(guó)國(guó)際航空股份有限公司(Air China Limited，簡(jiǎn)稱“國(guó)航”)是東新合作的“攪局者”。合作的告吹是東航人心上還未來(lái)得及愈合的傷疤。這讓國(guó)航出身的馬須倫的到來(lái)有點(diǎn)尷尬。

　　“我也經(jīng)常反問(wèn)兩位，為什么你們一提新加坡航空，我們都不吱聲、不接話茬兒了？！”一位東航的高管調(diào)侃道。

　　劉紹勇抓住機(jī)會(huì)，在一次中層會(huì)議上，重復(fù)了彼時(shí)對(duì)東新合作的觀點(diǎn)。他認(rèn)為，目前，三大航的格局不會(huì)變；但就長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，成立一家國(guó)家控股型航空公司是趨勢(shì)�！斑@是四個(gè)人的牌局(東航、新航、南航和國(guó)航)。”他曾說(shuō)。而且他把當(dāng)時(shí)沒(méi)亮出的底牌告訴東航員工，如果國(guó)航真出5元錢競(jìng)購(gòu)東航，那么南航將出5.1元的價(jià)格參戰(zhàn)。

　　緊接著，他又說(shuō)，國(guó)航挑起東航競(jìng)購(gòu)戰(zhàn)時(shí)，馬須倫正在中央黨校學(xué)習(xí)。這是為自己的搭檔開脫。為了實(shí)現(xiàn)“重振”目標(biāo)，他需要馬須倫。

　　馬須倫是搞財(cái)務(wù)出身，曾任國(guó)航股份總裁，中航集團(tuán)副總經(jīng)理。“第一，今天的東航股份和當(dāng)年的國(guó)航股份太像了，戰(zhàn)略執(zhí)行力不強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)管理體制的落后、企業(yè)擴(kuò)張過(guò)快、負(fù)債累累。第二，雖然馬只有44歲，但是操刀過(guò)國(guó)航變革，有一定經(jīng)驗(yàn)。第三，兩個(gè)人都是低調(diào)務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)。”民航局一位熟知兩人的官員如此分析。

　　劉紹勇外表精干、內(nèi)心細(xì)致。即便一天開過(guò)三次會(huì)，頭發(fā)也未見絲毫凌亂�；卮饐�(wèn)題，言簡(jiǎn)意賅、不繞彎、不跳躍，觸到敏感問(wèn)題的邊界線時(shí)，立即掉轉(zhuǎn)方向。

　　他16歲開始開飛機(jī)，現(xiàn)為國(guó)家一級(jí)飛行員。駕駛過(guò)中國(guó)的初教六、運(yùn)七，美國(guó)的波音747，空中客車A340、A330，還有最新的空中客車A380，俄羅斯的雅格42和安30，和飛機(jī)打了35年交道的劉紹勇，高興時(shí)也不會(huì)“哈哈”大笑，具有飛行員式的冷靜、克制、隱忍。據(jù)說(shuō)，在南航期間，他從未罵過(guò)下屬，甚至于很少與人紅臉。

　　“心里敞亮，對(duì)人包容，對(duì)事苛刻”是南航人對(duì)劉紹勇的評(píng)價(jià)。當(dāng)下東航所受的壓抑，劉哪里受得了。他認(rèn)為這是暫時(shí)的�！皷|航、南航、國(guó)航，就像三個(gè)馬拉松選手在賽場(chǎng)上賽跑一樣，大家都想比對(duì)方更好。這個(gè)賽跑是沒(méi)有終點(diǎn)的。此時(shí)，你跑在前；彼時(shí)，可能是他�！�2月3日，劉紹勇成為東航股份新任董事長(zhǎng)后，在媒體見面會(huì)上如是說(shuō)。

　　事實(shí)上，劉紹勇帶領(lǐng)東航要進(jìn)行的，更像是“3000米障礙賽”。財(cái)務(wù)危機(jī)、員工危機(jī)、債權(quán)人危機(jī)、管理層危機(jī)、企業(yè)文化危機(jī)，一圈圈的跑道與形態(tài)各異的阻礙，既考驗(yàn)速度，也考驗(yàn)?zāi)土�，還有超越障礙的靈活。

　　壯士斷腕

　　“機(jī)長(zhǎng)式”方法是劉紹勇處理問(wèn)題最大的特點(diǎn)。

　　眼下，摘下ST的帽子，不退市，劉紹勇有3年的時(shí)間，想必答題時(shí)間比較充裕。當(dāng)年劉紹勇初到南航，2年內(nèi)扭虧增盈。但是，今年的大環(huán)境無(wú)疑是最糟糕的。國(guó)際航協(xié)日前宣布，繼2008年全球航空業(yè)虧損52億美元后，2009年的情況也好不到哪去。

　　“所以說(shuō)，今天的決策很關(guān)鍵，而且要快。你知道，今天東航的果，是三四年前種下的因造成的。類推，今天‘決定做什么’對(duì)于只有3年時(shí)間的劉紹勇和東航來(lái)說(shuō)，太關(guān)鍵了。”民航界一位資深分析師說(shuō)。

　　“2009年的目標(biāo)，我只能說(shuō)大幅度減虧。我心理上希望盈利，但可能性比較小。我希望我們干得更好。如果能夠盈利，我成了神仙了�！眲⒔B勇說(shuō)。

　　減虧，最快的辦法是迅速把弄擰的事扳正過(guò)來(lái)，降低成本。

　　國(guó)家對(duì)東航的注資從30億元增至70億元，錢包鼓鼓的，但是從現(xiàn)在就得省著花。比如“止血行動(dòng)”的256條措施�！皷|航大幅度減少虧損的路明擺著的，沒(méi)有那么復(fù)雜，也沒(méi)有那么多的選擇性。”上述分析師說(shuō)。就拿東航“斷臂行動(dòng)”中，東航集團(tuán)向中航工業(yè)出售幸福航空約35%的股權(quán)，在公司中只保留5%的股份。幸福航空于2008年3月成立，是一家以陜西咸陽(yáng)為基地的支線航空公司，注冊(cè)資本10億元，由中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)與東航集團(tuán)共同出資設(shè)立。

　　“這個(gè)項(xiàng)目站在更遠(yuǎn)的時(shí)間點(diǎn)上看，或許有一點(diǎn)意義，15年、20年之后。但是，眼下對(duì)于東航來(lái)說(shuō)，不是想那么一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的事的時(shí)候�，F(xiàn)在東航就是要‘迅速爬起來(lái)’�！鄙鲜龇治鰩熣J(rèn)為。

　　在劉紹勇上任不到15天的時(shí)間里，劉紹勇去了一趟云南�！拔液驮颇鲜≌�府主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了非常友好的會(huì)談。提及云南航空的發(fā)展，我說(shuō)對(duì)東航與云南有共同的意義。哪怕是金孔雀再飛起來(lái)，我們都可以接受，惟一的要求是可以合并報(bào)表�！眲⒔B勇說(shuō)。而從今年1月1日起，云南航已經(jīng)按照獨(dú)立法人運(yùn)行。

　　這個(gè)決定要在過(guò)往，不得了。這分明是在妥協(xié)，是恥辱。誰(shuí)都知道，2002年民航大重組，云南航明明白白地劃到東航旗下，取消“金孔雀”的LOGO。即便云南航發(fā)生大規(guī)模的飛機(jī)員返航罷飛，東航也認(rèn)定：你，只能飛標(biāo)我小燕子的飛機(jī)，你，就是我的。

　　分析人士可不這么想。他們認(rèn)為：首先，這是減虧的一重要舉措。“地方航空公司對(duì)于支持地方經(jīng)濟(jì)有很大的作用，費(fèi)用與虧損，東航本來(lái)就沒(méi)有必要一個(gè)人來(lái)扛�！�

　　其二，一直以來(lái)，云南航就像從蔣介石那里俘虜了一支隊(duì)伍，一直就不歸順，不如干脆讓他變成地方武裝，變成民兵，東航就沒(méi)有必要為其付出更多的精力。

　　其三，這樣還可以大幅度地降低東航內(nèi)部管理的復(fù)雜性。東航可以把更多的精力相對(duì)集中地放在更有價(jià)值的地方，管理重心還可以上移。

　　重塑品牌

　　2009年1月1日，劉紹勇駕駛東航的飛機(jī)從上海回北京。到北京遇到一個(gè)熟人。“他問(wèn)我怎么到北京的？我說(shuō)我飛來(lái)的。原來(lái)他坐的正是我駕的飛機(jī)。他說(shuō)，昨天因?yàn)橘I票，和兒子還干了一架。兒子說(shuō)，千萬(wàn)不要買東航的機(jī)票。他堅(jiān)持說(shuō)他試一試。理由是東航調(diào)整了領(lǐng)導(dǎo)班子。”劉紹勇很受感動(dòng)，一個(gè)4年多沒(méi)坐過(guò)東航航班的顧客，能夠這么信任他。他希望有更多的人相信他，相信東航。

　　劉紹勇對(duì)東航有一個(gè)清晰的目標(biāo)。他說(shuō)，東航未來(lái)是“員工熱愛、顧客首選、股東滿意、社會(huì)信任”的航空公司。

　　這個(gè)做起來(lái)太難了，尤其是顧客首選�！捌鋵�(shí)這些年，東航的品牌重心是下移的�！币晃环治鰩熣f(shuō)。

　　東航也嘗試做新加坡航空公司那樣的品牌，但是最終沒(méi)有達(dá)成心愿�！爸袊�(guó)的航空市場(chǎng)是一個(gè)政府主導(dǎo)型的市場(chǎng)。你所理解的整體運(yùn)力過(guò)剩怎么來(lái)的？是國(guó)家平衡貿(mào)易的結(jié)果。運(yùn)力過(guò)剩后，大家都搞削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)�！币粋�(gè)不愿意具名的航空公司高管說(shuō)。

　　“你花了很大力氣去做品牌，反而不如削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的誘惑大，影響力大。因?yàn)閷?duì)時(shí)間敏感的人少，對(duì)價(jià)格敏感的人太多。在中國(guó)，做差異化的品牌、差異化的戰(zhàn)略很難。”上述高管說(shuō)。

　　“招多”是劉紹勇最大的特點(diǎn)。比如說(shuō)，在南航時(shí)，剛買了十幾架效益不好的波音777，隨后就買A380。他認(rèn)為，有的機(jī)型是為了企業(yè)盈利，有的是為了舒適，為了南航的品牌。“如果沒(méi)有這個(gè)新機(jī)型，南航的知名度也沒(méi)有那么大�！彼�曾說(shuō)。

　　樹立東航的品牌，他怎么做呢？

　　“可能最好的、最直接的辦法，就是劉紹勇同時(shí)打造個(gè)人甚至是新班子與東航這兩個(gè)品牌，雙品牌戰(zhàn)略來(lái)吸引顧客。價(jià)格戰(zhàn)只會(huì)讓東航的品牌重心越來(lái)越低�！狈治鋈耸空f(shuō)，“當(dāng)然，這要求劉紹勇不能有錯(cuò)、有閃失，只能給自己、給東航加分。這個(gè)前提就是你做的事要讓別人看得懂�！�

　　講品牌為虛，關(guān)鍵還是要造血。劉紹勇說(shuō)，建成規(guī)模網(wǎng)絡(luò)型航空公司是初步的戰(zhàn)略。重點(diǎn)是做好三個(gè)樞紐的建設(shè)，尤其是全方位搞好上海樞紐的建設(shè)。

　　誰(shuí)都知道，東航老早就提出了“上海保衛(wèi)戰(zhàn)”，但是最后的結(jié)果卻是“連小孩子和洗澡水一起倒掉”的下場(chǎng)。“劉紹勇總是一個(gè)有Ideas的人，而原來(lái)的董事長(zhǎng)李豐華是一個(gè)有Concept的人，他們風(fēng)格完全不同。前者敢拍板；后者可能是快到點(diǎn)的緣故，被推著走的時(shí)候多�！睎|航一位高管分析，“李總走的時(shí)候，說(shuō)過(guò)這樣一句話，如果我不走，東航許多的死結(jié)會(huì)解不開�！薄八�知道癥結(jié)在哪，但關(guān)鍵是，他已經(jīng)不能變通地來(lái)實(shí)現(xiàn)理想了，而且他在的時(shí)候，東航?jīng)]有建立一套糾錯(cuò)機(jī)制，事情明擺著錯(cuò)了，也沒(méi)人說(shuō)�！�

　　哪里是一個(gè)企業(yè)“天元”所在，劉紹勇很明白。2005年5月，南航眼皮子底下的深航掛牌拍賣65%的股權(quán)。南航深圳分公司的經(jīng)理拿著可行性報(bào)告，找到劉紹勇。在南航內(nèi)部，拿下深航的呼聲鋪天蓋地。劉紹勇還是決定“放棄”。他硬是把這粒棋子放在了北京，從而把廣州、新疆與沈陽(yáng)三個(gè)樞紐，通過(guò)北京連接起來(lái)。

　　“國(guó)航成為深航第二大股東，像是把一把尖刀插在南航心臟邊上，而南航更直接，就在國(guó)航的基地北京建立基地，這是國(guó)航最恨的事�！鄙鲜龈吖苷f(shuō)。

　　在劉紹勇的遠(yuǎn)景規(guī)劃中，東航的“天元”當(dāng)然是在上海。雖然，東航深耕于上海多年，但是，市場(chǎng)份額卻不到四成。除了有東航、上航、春秋、吉祥，不同層次的以上海為基地的航空公司外，上海還有兩家機(jī)場(chǎng)，而且地面交通沒(méi)有接起來(lái)。如何擴(kuò)大在上海樞紐機(jī)場(chǎng)的份額，是幾任東航老總的必答題。

　　與上航的合作無(wú)疑是一個(gè)答案�！拔以趺纯催@個(gè)問(wèn)題呢？三點(diǎn)。第一，我了解到，市場(chǎng)上有東航、上航重組的預(yù)期。大家都想把上海這塊蛋糕做起來(lái)。我認(rèn)為不是一件壞事。第二，東航和上航，在股權(quán)結(jié)構(gòu)和股權(quán)合作上，至今沒(méi)有任何接觸和談判。第三，東航在聯(lián)合重組方面是開放的心態(tài)。我們?cè)趹?zhàn)略投資者、財(cái)務(wù)投資者，或者品牌管理者方面，都希望有一個(gè)非常好的合作伙伴，甚至是重組。”劉紹勇說(shuō)。

　　顯然，這是一個(gè)中規(guī)中矩的答案。劉紹勇自己也說(shuō)重振東航要有“聰明藥”。“一個(gè)企業(yè)，就像一個(gè)人一樣。如果他生了病，好過(guò)來(lái)，要有個(gè)過(guò)程。治病有三個(gè)辦法：一個(gè)是下猛藥，一個(gè)下慢藥，三是找靈巧的藥，有點(diǎn)絕招的藥。”

　　“這個(gè)不用擔(dān)心，東航才剛剛開始‘劉紹勇時(shí)代’。他的想法多著呢�！鄙鲜鲑Y深分析師說(shuō)。

　　劉紹勇簡(jiǎn)歷

　　·1978年加入民航業(yè)，曾任中國(guó)通用航空公司副總經(jīng)理，中國(guó)民航山西省管理局副局長(zhǎng)，中國(guó)東方航空股份有限公司山西分公司總經(jīng)理，中國(guó)民用航空總局飛行標(biāo)準(zhǔn)司司長(zhǎng)。

　　·2000年12月-2002年10月任中國(guó)東方航空股份有限公司總經(jīng)理。

　　·2002年10月-2004年8月任原中國(guó)民用航空總局副局長(zhǎng)。

　　·2004年8月-2008年12月任中國(guó)南方航空集團(tuán)公司總經(jīng)理。

　　·2004年11月-2008年12月任中國(guó)南方航空股份有限公司董事長(zhǎng)。

　　·2008年12月起任中國(guó)東方航空集團(tuán)公司總經(jīng)理。

　　·2009年2月3日起任中國(guó)東方航空股份有限公司董事長(zhǎng)。