經(jīng)濟型酒店，一個最初用來區(qū)分市場，“撿拾”星級酒店“剩余客流”的概念產(chǎn)物，卻在近幾年異軍突起，以不可阻擋的氣勢，迅速席卷全球。毫不夸張的說，經(jīng)濟型酒店正在以每天數(shù)家的速度不斷擴張。或許，以前的星級酒店從來沒有把經(jīng)濟型酒店看在眼里，但是經(jīng)過了2008年的這一場金融風(fēng)暴，一切都在改變著。

　　隨著中國社會經(jīng)濟的高速發(fā)展，經(jīng)濟型酒店的作用與地位日益突顯，相比成熟豪華的高星級酒店，它的優(yōu)勢在金融危機中不得不讓人刮目相看。除了人性化的服務(wù)、低廉的價格、小成本的運營、多樣化的受眾等抗風(fēng)險優(yōu)勢，讓我們不能忽視的還有它高效、規(guī)范的管理模式。我們不得不承認(rèn)，金融危機已經(jīng)將經(jīng)濟型酒店的管理模式從“下里巴人”推向“陽春白雪”。而更令我們感到意外的是，這些經(jīng)濟型酒店的領(lǐng)軍人物除了少數(shù)出身于飯店行業(yè)，更多的是來自于 IT、零售業(yè)的空降兵，他們正在以他們自己的管理方式，將“小酒店、大產(chǎn)業(yè)”的戰(zhàn)略發(fā)揮的淋漓盡致。

　　孫堅——如家酒店連鎖首席執(zhí)行官

　　2005年1月，孫堅加入如家酒店連鎖任CEO，帶領(lǐng)如家酒店從規(guī)模不到50家發(fā)展到目前的幾百家，成為中國開業(yè)酒店數(shù)量最多、品牌知名度最高、發(fā)展速度最快的經(jīng)濟型酒店品牌掌門人。2006年10月，孫堅帶領(lǐng)如家在美國納斯達(dá)克成功上市，如家酒店連鎖成為中國酒店行業(yè)海外上市的“ 第一股”。

　　“品牌建設(shè)是一項長期投資，它不只是關(guān)乎一個商標(biāo)，更需要從業(yè)者一天一天向社會、向消費者兌現(xiàn)自己的承諾�！痹趪�外，經(jīng)濟型酒店被稱為“B&B”，也就是只提供床(bed)和早餐(breakfast)。但是在中國的經(jīng)濟型酒店卻五花八門，有的提供KTV，有的提供桑拿，有的提供DIY，而價格也從一百多到三四百元不等。中國經(jīng)濟型酒店的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)在哪里？于是，孫堅提出了“外部五角”、“內(nèi)部三角”的管理理論并付諸實踐，為如家酒店連鎖的標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化、連鎖化、系統(tǒng)化，乃至整個經(jīng)濟型酒店行業(yè)的發(fā)展提供了寶貴的理論支持和經(jīng)驗總結(jié)。

　　房國凡——速8酒店(中國)高級副總裁

　　2003年，一個偶然的機遇，房國凡進(jìn)入了經(jīng)濟型酒店領(lǐng)域。也正是這一年，他在速8中國董事局及首席執(zhí)行官柏力先生的帶領(lǐng)下著手醞釀速8在中國的布局。

　　就像任何一家境外企業(yè)一樣，速8也經(jīng)歷過激烈的市場競爭和白手起家的艱辛。經(jīng)過一系列的市場調(diào)查和研究，2004年6月，中國首家速8酒店在北京開業(yè)，經(jīng)過幾番商議，速8開始大刀闊斧地進(jìn)行大量的市場推廣，先使經(jīng)濟型酒店的概念在中國形成熱點。接下來，房國凡又提出：不僅要將美國速 8的國際化運作經(jīng)驗引入中國，更重要的是根據(jù)中國的實際情況進(jìn)行改良。也就是人們在談?wù)撍?時常說的“國際化思維，本土化的運作”。同時，為了確保速8在中國的健康發(fā)展，他又向速8管理集團(tuán)提出了“三個平衡”。其一，不僅要注重品牌的發(fā)展速度，更要關(guān)注對酒店的質(zhì)量保證；其二，不僅要注重品牌的控制系統(tǒng)，更要加強品牌的支持系統(tǒng)；其三，不僅要關(guān)注業(yè)主的滿意度，更要關(guān)注消費者的消費需求。實踐證明，房國凡提出的這些建議和想法得到了市場的認(rèn)可，為速8在中國的成功發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。

　　鄭南雁——7天連鎖酒店集團(tuán)首席執(zhí)行官

　　中山大學(xué)計算機系畢業(yè)的鄭南雁曾就職于廣東省經(jīng)貿(mào)委計算中心，然而一年后，鄭南雁毅然辭去這份鐵飯碗，做起了酒店電腦管理系統(tǒng)的開發(fā)，其開發(fā)的千里馬酒店管理系統(tǒng)一度成為華南第一品牌。

　　一次意外的機會，鄭南雁加入了攜程。在攜程的4年零5個月里，他完成了從一位IT技術(shù)人員到一位經(jīng)營者的轉(zhuǎn)變。2005年3月，7天第一家店在廣州開業(yè)，30%是的入住率可以說慘不忍睹，鄭南雁感受到了前所未有的壓力。但很快，他認(rèn)識到，7天的戰(zhàn)略方向沒有問題，問題出在班子搭建上。同年8月，有著 “7—11連鎖超市”與BP工作經(jīng)驗的韓俏帆，和曾在外企擔(dān)任中國區(qū)采購總監(jiān)的黃驥的加入，為7天的市場帶來了革命性的轉(zhuǎn)機。

　　一些競爭對手喜歡稱鄭南雁為“成本殺手”。鄭南雁則淡淡地說：“我的想法是把錢用在刀刃上，用最少的錢來滿足客戶的核心需求。 ”為此，鄭南雁舉了個例子，7天與競爭對手的最大差異是IT系統(tǒng)和會員制的營銷模式。在成立之初，7天就研發(fā)出了行業(yè)領(lǐng)先的IT技術(shù)系統(tǒng)平臺，成功打造了中國酒店業(yè)第一電子商務(wù)平臺。目前，7天約有40%的客房訂單是通過網(wǎng)站直接來實現(xiàn)。在這個IT系統(tǒng)下，每10家店才需要1名會計和1名出納，大大節(jié)約了成本。從建立第三家直營店開始，鄭南雁就建立了7天的會員俱樂部——“7天會”，徹底拋棄了傳統(tǒng)酒店的營銷渠道。入住客人中有85%以上的都是會員或來自于會員相關(guān)的體系。

　　結(jié)語：成功必定有其成功的理由。中國經(jīng)濟型酒店這個形成于2005年左右的新型酒店實體，在經(jīng)歷了一系列的創(chuàng)業(yè)艱辛之后，已經(jīng)闖出了自己獨特的一套管理模式。這套跨越酒店和連鎖行業(yè)的管理模式，幫助酒店以令人難以置信的速度擴張到了幾乎每一個城市的角落，盡管激烈的競爭導(dǎo)致了“跑馬圈地”的負(fù)面效應(yīng)，但是金融危機給經(jīng)濟型酒店帶來的逆勢利好，卻給管理者留下了充足的反思時間。不管怎么說，危機時期依然可以保持90%的入住率，這樣的成績單，已經(jīng)足以誘惑其他酒店。認(rèn)真學(xué)習(xí)經(jīng)濟型酒店的管理模式，無疑是“取經(jīng)”的最佳捷徑了。